Dans les années 1960 les SIM étaient plutôt un complément de la recherche marketing. La compétition accrue a fait que la collecte d'information de marketing et management est devenue importante, et les entreprises ont commencé à construire des SIM. Ainsi le manager de marketing pouvait s'en servir pour connaître les besoins du marché en matière de produits, prix, distribution etc. et l'entreprise pouvait réagir rapidement. Tout au long de cette période dans laquelle la technologie informatique a évolue de manière bouleversante et dans laquelle plusieurs paradigmes des systèmes d'information se sont succédés, des études ont été menées pour évaluer la manière dans laquelle les SIM avaient été introduits et fonctionnaient dans les entreprises. Une des études les plus récentes, et qui a l'avantage de répliquer une étude fait dix ans avant mettant en valeur des évolutions, est celle faite par Li (1995). Elle analyse l'état des SIM dans 138 entreprises américaines, qui faisaient partie de la liste Business Week 1000 ( qui reprend la classique Fortune 1000), dont 104 (75%) confirmaient avoir une forme de SIM et étaient capable de compléter le questionnaire.

Les habitudes d'utilisation des SIM que révèle l'étude de Li (1995) sont les suivantes :

(1) Les ordinateurs sont nécessaires aux managers en marketing d'abord pour extraire des données et seulement après pour stocker et traiter les données.

(2) Les données internes restent encore la plus importante source d'informations pour le SIM. Il est probable que la maturité de la technologie des bases de données, avec ses applications en marketing favorise cette situation. L'utilisation de la veille marketing et de la recherche marketing comme sources d'information reste encore modérée.

(3) La plupart des sociétés collectent des données sur leurs clients. La collection des données sur leurs concurrents et sur leurs prospects est aussi répandue mais est moins computerisée.

(4) Les plus gros utilisateurs de SIM sont les managers de niveau moyen.

(5) Les fonctions de management, de planification et de contrôle sont encore les fonctions qui s'appuient le plus sur les SIM.

(6) Les décisions de produit et prix consomment le plus de ressources des SIM. Le soutien aux ingrédients de mix marketing semble devenir plus équilibré.

(7) Les modèles de décision sont le plus utilisés pour des décisions de produit et de prix. La diffusion des modèles décisionnels assistés par ordinateur reflète cette situation.

(8) Les mini- et micro-ordinateurs sont utilisés autant que les "mainframes".

(9) Les logiciels les plus utilisés dans des SIM appartiennent dans l'ordre aux catégories: modélisation/tableurs, langages de programmation conventionnels/troisième génération et système de gestion des bases de données. Les logiciels d'analyse statistique, les langages de programmation logique et les systèmes experts ne sont pas beaucoup utilisés.

Même si beaucoup de sociétés disposent de systèmes d'information computerisés et de SIMs la majorité sont de nature limitée. Les entreprises n'arrivent pas à bien computeriser l'information gouvernementale, économique et celle qui concerne les concurrents et prospects. Ce genre d'information ne peut pas être utilisée de manière efficace et transmise entre les filiales et le siège sans qu'elle soit informatisée.

Il y a eu une évolution dans l'utilisation des modèles d'aide à la décision. Certains modèles ont gagné du terrain, d'autres ont perdu. Les modèles liés aux stratégies des prix et des produits sont parmi les plus utilisés et la proportion de managers qui les utilisent augmente. Parmi les modèles qui ont perdu du terrain se trouvent les modèles qui traitent la budgétisation des opérations, l'approbation de crédit clients, la détermination des quantités de commande économiques ou des points de renouvellement de commande (voir Tableau 3.).

La plupart des modèles, pour être utilisables, sont opérationalisés et intégrés dans des SAD. Le tableau suivant classe les modèles énoncés dans l'étude de Li (1995) selon leur degré d'informatisation.

Les communications entre le siège et les filiales se déroulent traditionnellement par téléphone. En 1993 les canaux de communication consistaient en correspondance électronique (68%), bulletin boards électroniques (26%). L'utilisation des conférences computérisées (9%) et des vidéo conférences (10%) était limitée. Etonnement aucune société n'utilisait aucune technologie hypertexte ou hypermédia pour ces conférences inter-filiales. En plus beaucoup (78%) transmettaient de l'information de veille marketing aux managers qui en avaient besoin.

Cela montre que la culture Internet n'est pas encore largement diffusée au sein des grandes entreprises (et encore moins au sein des petites). Mais des changements significatifs ne se laisseront pas attendre.